東風(fēng)汽車(chē)與華為正以猛士品牌為試點(diǎn)，探索一種全新的渠道合作模式。這次合作的核心是把東風(fēng)的DFSW銷(xiāo)售方法與華為零售經(jīng)驗(yàn)相融合，這一創(chuàng)新嘗試有望重塑高端智能電動(dòng)車(chē)的銷(xiāo)售生態(tài)，旨在提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)智能化轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水區(qū)的當(dāng)下，東風(fēng)汽車(chē)與華為的合作正從技術(shù)層面向渠道端延伸。這一合作源于2025年5月雙方簽署的全面深化戰(zhàn)略協(xié)議，并在9月22日東風(fēng)汽車(chē)董事長(zhǎng)楊青與華為創(chuàng)始人任正非等高層次會(huì)談后進(jìn)入加速推進(jìn)階段。合作標(biāo)志著東風(fēng)與華為的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系已從單純的技術(shù)供應(yīng)，升級(jí)至涵蓋產(chǎn)品定義、智能化技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)渠道等全價(jià)值鏈的深度協(xié)同，而非簡(jiǎn)單的物理疊加。
共建渠道與嚴(yán)格考核
目前，合作以猛士品牌約40個(gè)自營(yíng)門(mén)店作為首批試點(diǎn)，引入華為在終端零售領(lǐng)域成熟的“服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)+數(shù)字化工具”，通過(guò)對(duì)客流量、轉(zhuǎn)化率、用戶體驗(yàn)滿意度、員工服務(wù)流程等關(guān)鍵指標(biāo)的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)門(mén)店運(yùn)營(yíng)健康的實(shí)時(shí)診斷。
為此，雙方建立了嚴(yán)格的考核機(jī)制。對(duì)門(mén)店運(yùn)營(yíng)質(zhì)量進(jìn)行量化評(píng)分，85分以上為達(dá)標(biāo)，70分以下門(mén)店將面臨區(qū)域銷(xiāo)售權(quán)限調(diào)整，確保渠道質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。考核結(jié)果不是目的，更核心的是對(duì)過(guò)程的精細(xì)化管理。對(duì)于未達(dá)標(biāo)的門(mén)店，并非一味懲罰，而是通過(guò)體系性的診斷，找出短板。比如說(shuō)，是產(chǎn)品講解不詳細(xì)？還是數(shù)字化工具使用不到位？抑或是用戶體驗(yàn)流程有缺陷？從而進(jìn)行針對(duì)性的管理，實(shí)現(xiàn)從“管控”到“賦能”的轉(zhuǎn)變，最終確保整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一和可持續(xù)提升。
這一創(chuàng)新模式的成功試點(diǎn)，其價(jià)值不僅在于提升猛士品牌的渠道戰(zhàn)力，更在于為東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)整體的渠道轉(zhuǎn)型打造了一個(gè)可復(fù)制的“樣板間”。一旦在猛士品牌上驗(yàn)證成功，此模式可快速賦能給嵐圖、奕派等旗下其他品牌。這意味著，東風(fēng)有望構(gòu)建起一個(gè)既保留其傳統(tǒng)體系在規(guī)模、供應(yīng)鏈和售后網(wǎng)絡(luò)方面的優(yōu)勢(shì)，又深度融合華為用戶直接觸達(dá)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策、全生命周期運(yùn)營(yíng)思維的新型渠道網(wǎng)絡(luò)。這種融合的核心在于，將傳統(tǒng)的“車(chē)輛銷(xiāo)售”點(diǎn)位，轉(zhuǎn)型為與用戶持續(xù)互動(dòng)的“品牌體驗(yàn)中心”，一是增加用戶黏性，二是打造服務(wù)差異化。
高效率執(zhí)行成為關(guān)鍵
目前，華為通過(guò)乾崑智駕、鴻蒙座艙等智能汽車(chē)解決方案，正致力于成為智能汽車(chē)領(lǐng)域的“技術(shù)底座和生態(tài)核心”。和華為合作的車(chē)企也越來(lái)越多，包括長(zhǎng)安、廣汽、北汽、上汽，甚至連小鵬汽車(chē)這樣的新勢(shì)力品牌都加入了華為的朋友圈。合作的方式更是層出不窮。
早期有零部件供應(yīng)、HI模式、智選車(chē)模式，現(xiàn)在探索出更深度、更靈活的合作模式，如“HI Plus”模式、成立合資公司或采用全新合作范式，從技術(shù)到管理體系全面融合，共同打造新品牌。
比如和廣汽合作打造啟境品牌，向長(zhǎng)安、賽力斯開(kāi)放引望公司的股權(quán)，和長(zhǎng)安阿維塔、深藍(lán)、東風(fēng)猛士、嵐圖等諸多品牌展開(kāi)深度合作。
華為的合作模式演進(jìn)，清晰地勾勒出一條從最初的技術(shù)采購(gòu)，再到技術(shù)賦能，再到生態(tài)共建的路徑。其核心目標(biāo)是通過(guò)靈活多樣的合作方式，憑借自身在智能駕駛、智能座艙、智能車(chē)云等領(lǐng)域的技術(shù)積累，全面滲透產(chǎn)品的全生命周期，包括從產(chǎn)品定義、研發(fā)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)策略到生態(tài)服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。
華為的目標(biāo)是成為智能汽車(chē)時(shí)代類(lèi)似“博世”、但又不是單一的供應(yīng)商的角色。也正因?yàn)槿绱耍A為必須更開(kāi)放，與產(chǎn)業(yè)深度融合。這就出現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，當(dāng)多家車(chē)企都搭載相同的華為技術(shù)時(shí)，如何實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)成為新課題。當(dāng)?shù)讓蛹夹g(shù)趨同的時(shí)候，比如，問(wèn)界定位“高端家用”，享界側(cè)重“行政豪華”，而尚界則瞄準(zhǔn)“15-25萬(wàn)元大眾市場(chǎng)”。
對(duì)于東風(fēng)猛士來(lái)說(shuō)，當(dāng)前階段的核心任務(wù)，就是最大化“利用好”華為標(biāo)簽，高效率地把先發(fā)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)領(lǐng)先地位。這也是差異化的一種打法。
百姓評(píng)車(chē)
對(duì)東風(fēng)猛士而言，和華為合作范圍擴(kuò)大，是一場(chǎng)從技術(shù)合作到管理體系融合再到品牌價(jià)值共創(chuàng)的深刻變革的過(guò)程。它要求猛士以前所未有的開(kāi)放度，將華為的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)快速內(nèi)化為自身的競(jìng)爭(zhēng)力，從而搶占市場(chǎng)認(rèn)知。